Rakenda projektijuhtimise metoodika ettevõttes nii, et sellest tõuseks tulu nii klientidele kui tööde teostajatele.
Projektijuhtimist peetakse väga sageli lihtsakoeliseks juhtimistegevuseks, kus tuleb etteantud aja ja ressurssidega jõuda mingi väga konkreetse ning selge tulemini. Samamoodi arvatakse seda, et pea iga inimene saab projekti juhtimisega hakkama.
Tegelikkuses on aga tegemist väga keeruka juhtimisülesandega, mis nõuab teadmisi, oskusi ja kogemust.
Projektipõhine juhtimine omab ärikeskkonnas suhteliselt lühikest ajalugu. Selleks, et jõuda mingite oluliste tulemusteni on Ameerika Ühendriikide riiklikes ja militaarstruktuurides kasutatud ajutiste meeskondade töökorraldust alates möödunud sajandi neljakümnendate aastate algusest. Samal ajal keskendusid äriettevõtted protsesside arendamisele ja sealtkaudu tootlikkuse kasvule. Kuna tegemist oli perioodiga, kus kliendikesksus tootes oli madal ja edukas oli see, kes leidis võimalikult suure sihtgrupi eelistuste ühisosa siis oli vajadus keskenduda seeria ja suurseeria tootmisele ning teenuste standardiseerimisele, selle asemel, et arendada ühekordsete tööde realiseerimise meetodit. Protsesside tootlikkuse tõstmine võimaldas saada suuremaid kasumeid ja arendustegevuse jaoks oli loodud vastavad üksused, kes tegelesid ühekordsete ülesannetega. Need üksused olid mehitatud vajaliku kompetentsiga ja vajadus ajutiste meeskondade järel puudus. Alles 80’l aastatel, kui algas globaliseerumise protsess, tõusis esile vajadus koostöö tõhusamaks korraldamiseks. Organisatsioonid hakkasid keskenduma valdavalt oma põhitegevustele ja sisse ostma pooltooteid ja teenuseid. Efektiivsuse suurendamiseks oli mõistlik komplekteerida meeskond, kelle oskused vastasid just selle konkreetse ülesande sooritamiseks. Need protsessid algasid alles paarkümmend aastat tagasi.
Täna on ajutiste meeskondadega töötamine tavaline ja endastmõistetav. Suuresti on sellele kaasa aidanud organisatsioonide muutumine avatumaks. Täna tehakse oluliselt rohkem koostööd kui veel kümned tagasi. Koostööd on erinevad ettevõtted ning isegi konkurendid teinud siiski läbi aegade. Vahe on vaid selles, et kui 70’l lepiti kokku koostööprotsessid organisatsioonide juhtkondade tasemel ja kogu koostöö planeeriti põhjalikult vastavate üksuste poolt, siis täna sõlmitakse koostöökokkulepped eri organisatsioonide vahel igal juhtimise tasandil. Tulemuseks on olukord, kus need ühekordsed tööd tuleb jooksvalt sobitada põhitöödega. Väiksemate töödega tullakse päris hästi toime. Suuremahuliste tööde puhul on olukord teine. Niisuguste koostööprotsesside koordineerimine eeldab kogemust ja põhjalikku planeerimist. Töö teostamiseks luuakse sisuliselt uus üksus. Tõsi küll ajutine, aga kogu üksuse tegevuseks vajalike nüanssidega. Juhtimiskogemuse vajadus tõuseb esile tänu sellele, et on vaja koordineerida erinevate inimeste tööd, kes töötavad erinevates üksustes ja organisatsioonides. Tegevuse koordineerimise täpsus väärtustub kohe, kui töö on kas aja või eelarvekriitiline. Sellised keerulised juhtimisülesanded saab edukalt realiseerida projektipõhiselt.
Defineerime, mis on projekt.
Projekt on ühekordne ülesanne, mis tuleb lahendada tähtaegselt, eelarves ja spetsiaalselt selle töö teostamiseks koostatud meeskonnaga.
Me võime öelda, et projekt on ühekordne töö, kuid iga ühekordne töö ei ole veel projekt. Ühekordsest tööst saab projekt, kui seda käsitletakse kui projekti ja luuakse selle elluviimiseks spetsiaalne projektorganisatsioon. Me võime määratleda, et ühekordne ülesanne on projekt, kui kasutatakse projektijuhtimise meetodit või luuakse spetsiaalne organisatsioon ühekordse ülesande elluviimiseks.
Millistel juhtudel on mõistlik kasutada projektijuhtimise meetodi?
Vajadus kerkib üles kahel põhjusel:
- Vajaliku tulemuse saavutamiseks peame teostama töö, mida pole kirjeldatud ega kokku lepitud protsesside tasemel.
- Tööde teostamiseks peame kaasama inimesi erinevatest üksustest või ka organisatsioonidest.
- Koostöö on sedavõrd keeruline, et nõuab igapäevast koordineerimist.
On organisatsioone, kes tänapäeval töötavad valdavalt projektipõhiselt. Need organisatsioonid töötavad välja tellijatele ainuomaseid lahendusi või kohandavad lahendused just tellija organisatsiooni vajadustest lähtuvalt. Reeglina toovad uued lahendused tellijale kaasa kas töötavade või tööprotsesside muutusi. Kaasatud on tavaliselt nii töö teostajate kui ka tellija organisatsiooni töötajad.
Projektipõhine tegevus on laialt levinud paljudes valdkondades. Kõige tuntum ja kõikidele nähtavam on neis kindlasti ehitus. Siin on väga vajalik kaasata selline meeskond, kes omab oskusi ja kogemusi väga erinevate tööde teostamiseks. Tänaseks on kadunud omaaegsed suured ehitusorganisatsioonid, kes omasid kõiki vajaminevaid kompetentse. Asendunud on see peatöövõtu ja alltöövõtu süsteemiga, kus peatöövõtja on see, kes peab leidma vajaliku kompetentsi eritööde tegemiseks.
Miks on projektijuhtimine keeruline juhtimiskeskkond?
Ühekordse töö teostamine ühe üksuse raames ei nõua erilisi juhtimisvõtteid. Teine on olukord, kui seda teha meeskonnaga, kes töötab igapäevaselt erinevates üksustes. Erinevus on juhtimises. Meeskonna liikme seisukohalt ei ole suuri erinevusi töö sisulise poole osas. Spetsialist on meeskonda valitud tema professionaalsust arvestades selliselt, et ta suudaks teostada vajaliku töö. Juhtimise tasandil kerivad ülesse aga õiguslikud küsimused tööde korraldamiseks.
Üksuse raames tehtav ühekordne töö nõuab tööaja koordineerimist, milleks on üksuse juhil kõik õigused olemas. Vajadusel on võimalik inimeste töökoormus ümber jagada ja kokku leppida tööprotsessid, mis võimaldavad kõik vajaliku teostada. Keeruliseks läheb keskkond, kui meeskonna liikmed töötavad erinevates üksustes. Kuidas siis tööde korraldamist teostada. Ei saa ju projektijuht astuda sisse teise üksuse uksest ja anda teada, et nüüd tuleb kõik muu tegevus kõrvale panna ning asuda projektis ettenähtud ülesannet täitma. Projektitöös tuleb töid korraldada olukorras, kus ei ole endastmõistetavalt piisavalt vajalikke õigusi. Ülesse kerkivad kõik juhtimise probleemid. Kuidas kokku leppida tööülesanded, kuidas kindlustada kõik vajalik tööde teostamiseks, kuidas motiveerida inimesi pingutama, kuidas teostada kontrolli tööde üle mille teostamiseks protsessid töötatakse välja töö käigus jne. Kõike kirjeldatud tuleb teha olukorras, kus töö teostajal on peale projektijuhi vähemalt üks juht s.o. töötaja otsene juht. Mõlemal juhil on oma eesmärgid ja omad prioriteedid ja üks väike aga oluline nüanss, millega tuleb alati arvestada. Töötaja jaoks on tema otsene juht olulisem, kui projektijuht. Otsene juht viib läbi arengu- ja hindamisvestlusi, maksab palga, määrab kas töökoht säilib jne. Olukord läheb veelgi keerulisemaks, kui projektijuhte on mitu.
Niisugune töökorraldus nõuab väga head koordineerimist. Mitte ainult projektijuhi poolt vaid ka otsese juhi ja organisatsioonijuhtide poolt.
Projektipõhise töökorralduse kasutuselevõtt eeldab olulist organisatsiooni töökorralduse muutust. Ehituses on olukord natuke lihtsam. Ajutine meesond töötab kindlal territooriumil koos. Kui töötaja on tulnud ehitusplatsile, siis ta allub koheselt ainult objektijuhile.
Tänini toimus paljudes organisatsioonides nn projektijuhtimine väga lihtsustatud kujul. Ühekordse töö teostamiseks määrati projektijuht. Reeglina hea spetsialist, kes valdkonda väga hästi tundis. Talle määrati meeskond või paremal juhul komplekteeriti meeskond projektijuhi ettepanekul ja töö võis alata. Spetsialistina teadis projektijuht kuidas tulemust tehniliselt saavutada. Töökorraldus loksus kuidagi paika töö käigus. Aeg soosis sellist töökorraldust, kuna ressursse oli piisavalt. Täna on olukord hoopis teine. Me ei ole enam nii rikkad, et võiksime ressursse raisata korraldamatuse peale. Kõige olulisemateks märksõnadeks on täna tootlikkus ja efektiivsus. Siit tulenevad ka kõrgendatud nõuded projektipõhisele juhtimisele. Arvestades meie töökeskkondade avatust ja koostöörohkust erinevate üksuste ja organisatsioonide vahel on tootlikkuse kasvu üks võti just töökorralduses.
Kokkvõtteks
Projektipõhine juhtimismetoodika kasutuses suhteliselt lühikest aega, kuid tänaseks on organisatsioonid mõistnud selle rakendamise vajalikkust. On teadvustatud, et tegemist on keerulise juhtimiskesskonnaga, mis nõuab töökorralduslikke muutusi kogu organisatsioonis.
Tiit Valm Algis Perens
EDIFY OÜ juhataja, koolitaja. OÜ HBP juhataja, konsultant.
